Le conflit aggravé, un conflit de risques et de périls multiples

Quoi qu’il en soit, lorsque le conflit s’étend et s’étire dans le temps, c’est malheureusement une affaire de responsabilités non partagées mêlées à des postures de déni ou de minimisation. Il ne peut pas se résorber par lui-même : le temps, à lui seul, ne peut y mettre un terme.

Pour identifier les signes d’un conflit qui s’aggrave, voici quelques repères :

• le cercle conflictuel s’agrandit : le nombre de personnes impliquées augmente et des clans se forment progressivement ;
• les tensions s’intensifient et se complexifient : l’origine du conflit se transpose en diverses autres sources – parfois au point d’en oublier la source réelle ;
• ceux qui le subissent éprouvent un sentiment croissant d’injustice, se disant « victimes » tandis que d’autres voient un intérêt à ce que le conflit perdure, afin de « faire payer » les injustices réelles ou perçues ;
• le sentiment d’insécurité, d’instabilité émerge à son tour : un nombre croissant de personnes sont affectées psychologiquement et n’arrivent plus à trouver leur équilibre dans un climat de travail devenu toxique ;
• parmi les personnes affectées, celles qui s’épuisent ou tombent malades sont de plus en plus nombreuses et quittent l’entreprise avec le sentiment d’avoir été abandonnées par l’organisation.

Le conflit aggravé comporte aussi ses dangers et ses risques :

• plus le conflit perdure, plus il y a durcissement des positions et des convictions ; ce qui rend un processus de résolution très volatile et parfois peu viable ;
• les victimes du conflit deviennent des observateurs qui jugent sans états d’âme la « bonne foi » de ceux qui veulent résoudre le conflit. Si la hiérarchie ne fait pas ses preuves, elles ne lui laisseront aucune chance, la considérant toujours comme responsable de leur état et de la situation ;
• plus il y a de tentatives de résolution qui n’aboutissent pas, plus la démotivation collective gagne du terrain et plus les antagonistes trouveront de raisons de saboter les initiatives en poursuivant leur modus operandi ;
• les faits n’ont plus la préséance sur les ressentis ; ce sont ces derniers qui dominent. Et tenter d’occulter ces ressentis sera considéré comme une nouvelle agression venant s’ajouter aux autres.

Lorsque le conflit est aggravé, c’est donc qu’il y a eu une forme de négligence et de responsabilités non assumées. Mais il est aussi le résultat d’une absence d’écoute, de considération, une méconnaissance des coûts liés à cette négligence dont celui de la perte de confiance des uns envers les autres et envers l’organisation et ses dirigeants.

En santé des organisations, il est impératif d’investir ou de réinvestir dans le processus de construction de solutions durables, en impliquant toutes les parties prenantes touchées directement ou indirectement par les problèmes associés à l’origine du conflit. Ceux qui font partie du problème doivent impérativement faire partie des solutions. C’est un des rôles de la responsabilité partagée qui fait foi de cette détermination nécessaire aux changements d’état d’esprit.

Considérant que la responsabilité employeur est entière et que les dirigeants de toute organisation sont en première ligne de responsabilités, il est indispensable qu’ils puissent comprendre les engrenages pour désamorcer ces situations avec tact. Voici donc, en termes de processus de résolution durable, quelques suggestions :

• la solution doit être longuement mûrie, stratégique et systémique ;
• elle doit obligatoirement passer par une sensibilisation, voire une concertation à chaque niveau hiérarchique sur la compréhension de l’origine et les raisons du conflit aggravé. Il est absolument primordial de faire cet exercice pour : (a) comprendre les enjeux post-conflit dans la résolution ; (b) faire cohésion autour du processus qui prend du temps ; (c) se donner les moyens qu’un tel conflit ne se reproduise plus ;
• les parties prenantes directes au conflit seront observatrices de cette cohésion (chacun peut se dire qu’il n’a pas de raison de faire sa part si ceux qui, à son sens, sont responsables du conflit ne font pas la leur) ;
• la hiérarchie, qui détient la responsabilité décisionnelle, doit accepter de l’assumer en fonction de l’évolution des besoins ;
• la démarche doit être honnête, transparente, éthique. Elle doit représenter la volonté franche de l’organisation de « réparer » par l’apaisement et se doit d’être vécue comme telle par les parties prenantes directes au conflit. Viser l’apaisement, c’est éviter de passer du temps sur le passé et de chercher à démêler le vrai du faux. Cela demande de recentrer l’essence de l’action sur ce que l’on veut devenir et accompagner en ce sens.

Viser l’apaisement, c’est éviter de passer du temps sur le passé, de chercher à démêler le vrai du faux ou à trouver des coupables. L’apaisement exige certes de comprendre les brèches qui ont conduit à ce niveau d’intensité, mais l’apaisement vient avec la nécessité d’humilité et de compromis.

Chacun pourra toujours interpréter les faits et les ressentis qui restent, même s’il n’est pas question de remettre en cause leur légitimité. Mais le plus important est d’apprendre et de se recentrer sur l’essentiel : savoir ce que l’on veut devenir et déployer les actions qui convergeront avec ce que ce « devenir » exige. Voilà la sortie la plus sage d’un conflit aggravé.