Karoshi : l’ultime issue du stress au travail

Le premier cas documenté remonte à 1969 : Takebayashi Katsuyoshi, 29 ans, employé du journal Asahi, décède d’un AVC hémorragique après avoir travaillé jusqu’à 250 heures par mois avec moins de deux jours de repos (Nishiyama, 1997). Depuis, le Japon a défini des seuils critiques :

• risque cardiovasculaire : + 100 h supplémentaire par mois ;

• risque suicidaire : + 160 h supplémentaires le mois précédant l’acte ;

• seuil général de risque : + 80 h supplémentaires par mois (semaines de 60 heures et plus).

En 2024, plus de 1 300 cas ont été officiellement reconnus au Japon. Mais la prévalence réelle serait proche de 10 000 décès annuels. 

Les mécanismes sont désormais mieux connus : activation chronique du système nerveux sympathique, hypertension persistante, fibrose cardiaque, arythmie, voire infarctus ou AVC. 

Le karoshi n’est donc pas un accident mais un phénomène biologique : c’est l’aboutissement d’un stress prolongé qui finit par empoisonner l’organisme.

L’OMS définit le burnout comme un syndrome « résultant d’un stress professionnel chronique qui n’a pas été géré avec succès ». En d’autres termes : le karoshi est le stade ultime de ce continuum.

Les recherches en imagerie cérébrale confirment cette idée : les personnes en burnout présentent une amygdale plus réactive et des connexions altérées avec le cortex préfrontal, rendant la régulation émotionnelle et la prise de décision plus difficiles. Résultat : une hypervigilance au stress et une tendance à se surinvestir, même quand le corps envoie des signaux d’alerte.

C’est exactement ce que l’on observe dans la pratique clinique : plus on invite une personne épuisée à se reposer, plus elle se sent coupable de « lâcher » et redouble d’effort. D’où la nécessité d’un accompagnement spécifique.

Prévenir le karoshi, c’est d’abord repérer les signaux faibles : fatigue persistante, irritabilité, troubles du sommeil, palpitations, perte de poids, idées noires.

Les bonnes pratiques managériales consistent à :

• ouvrir un espace d’expression : reconnaître la souffrance sans dramatiser ni minimiser ;

• co-construire les ajustements : réviser les priorités, déléguer progressivement, réorganiser les délais plutôt que supprimer brutalement les tâches (ce qui peut être vécu comme une menace ou une punition) ;

• activer les relais : RH, CSSCT, médecine du travail, sans attendre que la situation devienne critique.

Enfin, comme le rappellent les experts japonais, la prévention n’est pas seulement individuelle mais systémique : elle suppose d’agir avant tout sur l’organisation du travail (objectifs irréalistes, process bancals) et la culture d’entreprise (course à l’engagement, présentéisme, ultra connexion).

En conclusion, le karoshi n’est pas une fatalité, mais bien la conséquence prévisible d’un système de surenchère. La prévention ne consiste pas seulement à « prendre soin » des collaborateurs après coup, mais à ajuster en amont l’organisation, les priorités et les représentations de l’engagement pour éviter l’épuisement.

Ce n’est pas un geste de bienveillance, c’est un choix stratégique : un collectif épuisé finit toujours par coûter plus cher qu’il ne rapporte — humainement comme économiquement.

Besoin d’aide pour déterminer les mesures de prévention adaptées à votre entreprise ? Vous pouvez vous rapporter à la documentation  « Santé sécurité au travail ACTIV ».