Résolution de conflit : moins de pourquoi, plus de comment

Lorsqu’un conflit éclate, la première réaction naturelle des personnes impliquées, et parfois même des managers ou des médiateurs, est de chercher les causes : “pourquoi en est-on arrivé là ?”, ”que s’est-il passé ?“.

Cette quête du pourquoi repose sur une idée intuitive : comprendre l’origine permettrait de résoudre le problème.

Et c’est une tendance profondément humaine, les explications causales donnent un sentiment de clarté et rassurent. Dans un environnement professionnel, ce biais est renforcé par la culture du reporting et du diagnostic : on veut identifier la cause racine pour ensuite la corriger.

Le problème, c’est que dans un conflit humain, le « pourquoi » n’ouvre pas sur des solutions. Au contraire, il entretient la tension :

• le “pourquoi” nourrit le passé, pas l’avenir. S’attarder sur les origines du conflit, c’est ressasser les blessures et alimenter les rancunes. Or, la résolution d’un conflit se joue dans le présent et dans ce qui peut être fait maintenant ;

• le “pourquoi “ cristallise les positions. Quand chacun expose sa vérité sur l’origine du problème, cela devient un tribunal : chacun campe sur sa version et les positions des uns et des autres se rigidifient de plus en plus. La discussion glisse vers “qui a raison” et donc vers une lutte de pouvoir, au lieu d’ouvrir les perspectives qui permettraient d’avancer ;

• le ”pourquoi” détourne de l’essentiel : le “comment”. Ce qui entretient le conflit, ce ne sont pas les causes d’hier, mais les interactions du présent (exemple : malentendus, répliques automatiques, escalade). Tant qu’on ne modifie pas ces interactions, le conflit reste actif, quand bien même l’origine en a été parfaitement expliquée.

Il s’agit de déplacer la conversation du registre causal (pourquoi c’est arrivé) vers le registre opérationnel (comment faire autrement).

Voici 5 techniques accessibles pour appliquer ce principe. 

• pourquoi ? “Pourquoi m’interrompt-il toujours en réunion ?”
• comment ? “Lorsqu’il t’interrompt en réunion, comment réagis-tu ?”

Ici, le changement de perspective ramène la personne vers ce qu’elle maîtrise.

• pourquoi ? “Pourquoi ne respecte-t-elle jamais les délais ?”
• comment ? “Comment pouvons-nous organiser le suivi pour que les échéances soient visibles et tenues ? “

L’objectif est de sortir du procès d’intention pour se concentrer sur les modalités concrètes de travail.

• pourquoi ? “Pourquoi nous entendons-nous si mal ? “
• comment ? “Comment se passent les rares fois où nous collaborons bien ? Qu’est-ce qui est différent ?”

Repérer les moments où le problème ne se manifeste pas permet d’ouvrir des pistes immédiatement reproductibles.

• pourquoi ? « Pourquoi est-ce toujours à moi de gérer les urgences ? »
• comment ? « Comment pourrait-on répartir les urgences pour que ce soit tenable pour chacun ? »

On quitte le registre du sentiment pour passer à celui de l’action.

• pourquoi ? « Pourquoi est-ce si tendu entre nous ? »
• comment ? « Comment saurons-nous que la situation s’améliore ? Quels petits signaux positifs guetter ? »

Cette manière de formuler donne un nouvel horizon, elle oriente l’attention des personnes sur le futur plutôt que de les enfermer dans le passé.

En conclusion, dans un conflit, la tentation est grande de chercher les causes, d’identifier un pourquoi. Or, ce n’est pas en comprenant mieux les origines que l’on résout un conflit : c’est en modifiant les interactions présentes.

Ce n’est donc pas dans le « pourquoi », mais dans le « comment » que se trouvent les vraies marges de manœuvre. 

En pratique, le facilitateur, manager, élu CSE ou RH, joue un rôle de boussole : à chaque fois que le débat dérive vers les causes, il veillera à le réorienter doucement mais fermement vers le “comment”.

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