Mener un diagnostic des RPS, en interne ou en externe ? Réflexions et bonnes pratiques

Mener un diagnostic en interne permet aux acteurs portant cette démarche de connaître les spécificités des postes concernés et d’avoir une plus grande compréhension de l’histoire de l’entreprise. Cela facilite aussi le passage et le suivi des actions construites suite à ce diagnostic. 

La venue d’un tiers peut, elle, être privilégiée pour son approche neutre, impartiale et son expérience auprès d’autres structures. Le comparatif qu’il établit permet d’avoir une valeur conseil plus forte dans le passage à l’action. Pour autant, son intervention peut générer des questionnements, voire des préoccupations sur la situation d’un service ou d’une équipe : “si un psychologue vient, c’est que c’est très grave”. 

Quelques questions peuvent vous aider à vous positionner sur l’internalisation ou non de ce diagnostic : 

• quelles sont les compétences en interne qui nous permettraient de mener à bien ce diagnostic ? L’expérience dans l’entreprise concernée peut être gage de légitimité et de crédibilité auprès des salariés concernés par la démarche. C’est d’ailleurs ce qui va pouvoir distinguer l’approche interne, qui va mieux comprendre les spécificités terrain et les métiers. En revanche, l’analyse psychosociologique qu’apporte un intervenant extérieur va permettre de donner du relief aux constats établis. 

• comment se porte le climat social ? Par cela, nous entendons à la fois l’entente entre salariés mais aussi la qualité de la coopération entre les acteurs clés qui vont porter cette démarche. En effet, la composition d’un groupe paritaire et pluridisciplinaire permet de mener à bien ces démarches d’accompagnement. Il est donc essentiel que leur cohésion soit de qualité (d’autant plus quand leurs échanges ne sont pas régulés par un tiers externe au collectif de travail). 

• les acteurs clés sont-ils suffisamment impliqués sur le sujet ? En termes de temps, d’investissement financier et d’appétence pour le sujet. 

• quelle est l’histoire de l’entreprise à ce sujet depuis les deux dernières années ? Les entreprises en étant à leurs premières actions bénéficient souvent d’un a priori positif des salariés. Toute démarche est bonne à entreprendre. Alors que les diagnostics en nombre peuvent avoir généré de fortes attentes sans le plan d’action associé, voire une lassitude qui réduit souvent la participation des salariés aux futurs diagnostics. 

• réfléchir au nom donné à cette démarche : étude, diagnostic, audit, enquête ?  En effet, le nom influencera la posture des salariés rencontrés. Par exemple, l’appellation « enquête » véhiculera souvent une notion de difficultés relationnelles, alors que le terme « audit » peut être entendu davantage comme une obligation légale ;

• prendre en compte l’exposition mais aussi l’impact : les salariés peuvent être exposés à certains facteurs de risque (par exemple, la fréquence des changements), sans pour autant en être fortement impactés. A contrario, des pratiques vexatoires vont souvent concerner peu de salariés, mais très fortement les impacter ;

• résister à la tentation de vouloir remonter toutes les difficultés : un diagnostic est une démarche de prévention collective qui vise à identifier les facteurs de risque les plus explicatifs de probables troubles psychosociaux. Certaines situations isolées devront être traitées dans un autre cadre (un entretien RH ou managérial par exemple) ;

• inscrire le diagnostic dans une démarche d’amélioration continue : les diagnostics constituent souvent des temps dédiés et isolés du quotidien de travail. Une alternative consiste à investiguer les RPS en les intégrant davantage à des rituels existants. Par exemple, lors des entretiens individuels mensuels ou des réunions collectives. 

Si vous souhaitez monter progressivement en compétences et gagner peu à peu en autonomie sur les diagnostics, des démarches supervisées se développent. Le principe ? Etre accompagné sur plusieurs années pour la réalisation de diagnostics, avec :

• la première année : une formation à la prévention des RPS et à la QVCT, la mise en place d’un comité de pilotage et la réalisation d’un diagnostic par l’intervenant extérieur ;
• la deuxième année : une co-animation de la démarche diagnostic pour aider les membres du comité de pilotage à mener les échanges ;
• la troisième année : un diagnostic mené par les acteurs internes supervisé par l’intervenant extérieur. 

En renforçant le rôle des acteurs internes dans la réalisation des diagnostics, on donne alors une chance à la prévention primaire d’être un levier opérationnel et durable de la santé psychologique au travail. 

Afin de vous aider à adopter les stratégies qui fonctionnent pour agir efficacement, les Editions Tissot vous proposent leur documentation « RPS et QVT : le pas à pas d’une démarche à succès ».