Manager de proximité : comment gérer le retour d’arrêt maladie d’un collaborateur ?

Gérer la reprise du contact

Lorsque la date du retour est connue, le manager prend contact avec le collaborateur pour organiser la journée de son retour. Cet échange sera l’occasion de lui faire part des dernières actualités du lieu de travail et de lui demander :

• s’il souhaite ou non que l’on partage des éléments des motifs de son absence. Si oui, lesquels ;
• s’il souhaite le faire lui-même, en collectif ou lors d’échanges informels avec ses collègues.

De la même manière, le manager se rapprochera des membres de l’équipe pour évaluer leur sentiment et préparer l’accueil, notamment :

• questionner les éventuelles appréhensions (par exemple : avoir peur de ne pas savoir quoi dire, de ne pas savoir si l’on peut s’autoriser à poser telle ou telle question, etc.) ;
• expliquer le processus de réintégration (voir ci-après) ;
• envisager la possibilité d’organiser un geste de bienvenue.

Par la suite, le manager fera des points réguliers avec le collaborateur. Dans l’idéal, ils définiront ensemble la fréquence de ces échanges.

Gérer la reprise d’activité

Quelle que soit la durée et le motif d’un arrêt maladie, le collectif s’adapte toujours à l’absence, bon gré, mal gré, en improvisant ou de manière plus formalisée. La plupart du temps, les collaborateurs seront ravis de rendre la main au collègue faisant son retour, mais d’autres fois, ils seront frustrés à l’idée de renoncer à certaines tâches.

Dans un premier temps, le manager se rapprochera individuellement des uns et des autres afin de recueillir les impressions, par exemple :

A cette étape, si un sujet sensible est détecté, le manager peut :

• soit repenser la répartition des tâches et en faire part à l’ensemble des membres de l’équipe (de préférence individuellement PUIS en collectif, afin que chacun bénéficie du même niveau d’information) ;
• soit en faire le sujet d’une réunion collective de prise de décision, avec l’accord de la personne qui revient d’arrêt.

Si ces propositions font l’objet d’un refus, il est recommandé :

• de questionner les motifs du refus ;
• d’expliquer les motifs de la proposition (par exemple : « j’ai beaucoup réfléchi depuis notre dernier échange. Je n’ai pas trouvé de solution idéale. C’est pourquoi je préfère que tu puisses participer à cette décision, ainsi que les collègues, car nous devrons l’assumer tous ensemble ») ;
• de rechercher ensemble le plus petit dénominateur commun qui permettrait de faire avancer la situation (par exemple : « Je comprends qu’aborder un tel sujet en réunion te mette mal à l’aise. Seulement, vis-à-vis des craintes que tu m’as partagées, le pire scénario pour moi serait de faire comme si de rien n’était, de te mettre en difficulté et que tu repartes en arrêt dans quelques mois. D’après toi, comment peut-on éviter d’en arriver là ? »).

Si la personne accepte le principe de la réunion collective, il faut veiller à prévoir un temps suffisant. Le manager trace au paperboard le tableau suivant :

Puis on procède au déroulé suivant :

• l’équipe liste les solutions possibles (la personne récupère l’ensemble de son périmètre d’attributions, tel collègue continue de compenser sur telle tâche, etc.). Attention, cet exercice ne consiste pas à mettre face à face les avantages et inconvénients des solutions possibles. En effet, cela conduit généralement à obtenir un balancier dont les entrées semblent équivalentes, ce qui bloque la réflexion concrète ;
• l’exercice consiste plutôt à imaginer les risques associés à chaque piste de solution et ce, aussi loin que l’imagination le permet. En effet, l’attitude la plus courante consiste à « y aller la fleur au fusil » et de se trouver en difficulté par manque d’anticipation et de pragmatisme ;
• après que le collectif a pris sa décision, on définira les indicateurs selon lesquels la répartition du travail devra « revenir à la normal » ou bien être définitivement modifiée (par exemple : « confort par rapport à la charge de travail », « durée de x semaines/mois », etc.).

En conclusion, même s’il est tentant de rattraper le « temps perdu » le plus vite possible, il faut se rappeler qu’une économie de court terme implique toujours une prise de risque à plus long terme. Les non-dits et les incertitudes - qu’il s’agisse de l’aspect humain (motif de l’arrêt, accueil au moment du retour) ou opérationnel (répartition des tâches) - génèrent une pression sur les personnes et les relations qu’elles entretiennent. Le manager doit prendre le temps de canaliser cette pression pour permettre à son équipe d’accueillir le collaborateur qui fut absent avec dignité et respect.

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