Déléguer, ce n’est pas se décharger, c’est faire grandir

Vrai.

Si nous devions définir la délégation, nous pourrions le faire ainsi : déléguer une tâche, c’est confier à un collaborateur la réalisation d’une activité ou d’un objectif, en lui transmettant l’autorité et les moyens nécessaires pour l’accomplir, tout en conservant la responsabilité finale du résultat. 

Néanmoins, déléguer n’est pas toujours aisé. En effet, côté manager, il peut y avoir certaines réticences : 

• peur de perdre du temps à expliquer la tâche ;

• peur de perdre le contrôle ;

• difficulté à accorder sa confiance ;

• peur de perdre une part de sa reconnaissance personnelle.

Côté collaborateur, la délégation peut aussi apporter son lot de craintes : 

• peur du jugement ;

• absence de motivation si la tâche n’est pas valorisée ;

• sentiment de manque de reconnaissance si le collaborateur a le sentiment de n’avoir rien à gagner.

Le contexte organisationnel peut lui aussi rendre plus difficile la délégation : 

• culture du contrôle : organisations hiérarchiques où l’autonomie est faible et les erreurs peu tolérées ;

• processus rigides : procédures qui laissent peu de marge de manœuvre pour l’initiative ;

• surcharge de travail : déléguer demande du temps au début (explications, suivi, etc.), ce que les managers n’ont pas toujours ;

• manque de clarté des rôles : si les responsabilités sont mal définies, la délégation crée des tensions (“ce n’est pas mon rôle”).

Déléguer n’est pas chose aisée. Néanmoins les bénéfices sont très nombreux. Les études abondent en ce sens. Elles nous disent par exemple : 

• un niveau de délégation important est associé à la perception d’une grande variété de tâches qui est elle-même associée à la satisfaction globale au travail ;

• la délégation a une influence positive et significative sur la performance des employés ;

• la délégation est positivement associée à l’empowerment psychologique, qui lui-même est positivement associé à la recherche de feedback. 

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