Qu’est-ce que le syndrome du survivant ?

Le syndrome du survivant correspond à un mélange d’émotions. 

Premièrement la culpabilité : « pourquoi eux et pas moi ? ». C’est un mécanisme proche du mécanisme observé lors de catastrophes. Le fait d’être resté alors que d’autres sont partis peut générer un malaise moral. 

Ensuite, le sentiment d’insécurité : « je serai peut-être le prochain ». Le salarié découvre que la loyauté n’assure plus la sécurité et cela altère profondément sa relation à l’entreprise. Cette situation génère une insécurité permanente car même après l’annonce officielle, l’incertitude persiste. Cela se traduit  souvent, d’un point de vue organisationnel, par : 

• une chute des performances ;

• une diminution de l’engagement ;

• une augmentation de l’absentéisme ;

• un retrait psychologique ;

•  une perte de confiance envers le management ;

• un turnover différé (départs 6–12 mois après).

Bien souvent, le management a tendance à vouloir « tourner la page » considérant le problème résolu en évitant le sujet émotionnel et en se focalisant sur le rétablissement rapide de la performance. 

Toutefois, cette posture encourageant le silence renforce le phénomène. Alors comment se comporter ?

Premièrement, il est essentiel de reconnaître explicitement l’impact et ne pas faire comme si rien ne s’était passé. 

Il faut ensuite clarifier la stratégie pour réduire le sentiment d’incertitude, puis réévaluer la charge réelle pour adapter les objectifs et les nouveaux moyens à la situation. 

Enfin, il est conseillé de prévoir un suivi à 6 mois car les effets sont différés.

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