Comment faire rechuter un salarié en burn-out en retour d’arrêt maladie ?

Officiellement, la visite médicale de reprise est obligatoire après un arrêt de 60 jours pour un motif non lié au travail, et après 30 jours pour un arrêt lié à un accident du travail. Mais dans les faits, la visite peut attendre. Après tout, la médecine du travail est débordée et n’est pas toujours très réactive. 

Et puis, la personne va mieux. Elle a pu en profiter pour se reposer ! Le problème est donc réglé. 

Résultat :

• aucun espace formel pour parler des fragilités persistantes ;
• aucun tiers pour poser des limites ;
• aucun cadre clair pour la reprise.

C’est un excellent moyen de préparer le terrain pour une rechute.

Exit les petits mots gentils, les pots d’accueil, les petits signes d’attention. Et évidemment, évitez toutes questions ! Même les plus discrètes pourraient sembler indiscrètes. Après tout, il est bien connu que les personnes qui ont traversé un burnout en ont souvent honte. 

Sans aller jusqu’à nier l'événement, l’objectif est d’éviter le malaise, autant pour la personne concernée que pour le collectif qui l’entoure. 

Effet garanti :

• silence pesant ;
• sentiment d’illégitimité (« je dérange ») ;
• impression d’être devenu un objet encombrant.

Rien de tel pour réactiver la culpabilité, le carburant principal du burnout !

Toutes les petites choses de la vie de l’entreprise qui ont évolué pendant l’arrêt de la personne : nouveau badge à présenter à l’accueil, nouveaux accès aux outils SI, nouveau process, nouvel interlocuteur en interne ou en externe. Ne dites rien.

Pourquoi ? Pour éviter de surcharger la personne dès son arrivée évidemment. Un burnout, c’est sérieux. 

Effets attendus :

• sentiment d’être à côté de la plaque ;
• erreurs évitables ;
• rappel constant : « je ne suis plus tout à fait dedans ».

C’est la clé : 

• même poste ;
• même périmètre ;
• même charge ;
• même pression.

C’est bien connu : les mêmes causes créent les mêmes effets. 

Pourquoi compliquer les choses avec une analyse des facteurs de risque psychosociaux, des causes racines ou des cercles vicieux ? Ou pire encore ! Modifier les conditions de travail. Soyons honnête, personne n’a le temps pour cela. 

Le but ici est de protéger la personne en allégeant sa charge (on ne peut tout de même pas faire entièrement comme si de rien n’était). 

Mais afin d’éviter toute gêne ou tout malentendu concernant nos intentions, évitons d’en discuter. 

Traduction implicite immédiate :

• « on ne te fait plus confiance » ;
• « tu es fragile » ;
• « tu es sur la touche ».

L’infantilisation involontaire est un levier redoutable pour casser l’estime de soi. 

Au moindre soupir, ou dès que vous détectez un moment de flottement, ou encore un manque visible d’entrain, n’y allez pas par 4 chemins. Soyez direct : « Vous ne voulez pas vous remettre en arrêt ».

Sous-texte non verbal parfaitement perçu :

• « si vous craquez encore, vous devenez un problème » ;
• « vous êtes un boulet » ;
• « vos états d’âme n’intéresse personne ici ». 

Bonus : pensez à dévisager régulièrement la personne pour repérer d’éventuels signes de fatigue. N’oubliez pas non plus de cesser les conversations dès qu’elle arrive à la machine à café ou en salle de réunion. Cela vous permettra de concentrer toute votre attention sur l’observation. 

Rien n’aide plus quelqu’un à se sentir en sécurité que de se savoir constamment observé.

En résumé, si vous voulez faire rechuter un salarié en burn-out :

• confondez arrêt et résolution ;
• évitez toute mise en mots ;
• laissez intacte la logique qui a produit l’épuisement ;
• et ajoutez une couche de malaise relationnel.

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