Accompagner les seniors dans leurs transitions professionnelles

En France, le taux d’employabilité des 55 à 64 ans et plus est de 56,9 % seulement (62,4 % pour l’UE) contre 82,5% pour les 25 à 49 ans. Les biais de similarité vont influencer les employeurs, plus enclins à recruter des candidats présentant des similarités d’opinions ou d’expériences. 

Leur présence plus « passive » dans l’écosystème professionnel peut freiner leur employabilité, dans la mesure où ils entretiennent un réseau professionnel « dormant » (composé essentiellement d’anciens ou actuels collègues de leurs entreprises). 

Un poste en revanche est souvent proposé aux cadres de plus de 50 ans : le management de transition. Leur expérience des réorganisations et leur connaissance d’un secteur d’activité sont perçues comme des atouts pour accompagner les équipes impactées.

Les recruteurs peuvent favoriser les jeunes candidats, en supposant qu’ils s’adapteront mieux à la culture de l’entreprise. Or, des études menées par le Bureau International du Travail montrent que les seniors s’adaptent tout aussi bien que les jeunes actifs. Ils développent une autonomie rapidement et ne sont pas en reste en termes d’engagement et d’efficacité. Les études de la commission européenne révèlent que les seniors surpassent leurs cadets en productivité de 9 %, grâce à leur expérience et auraient, en outre, un taux d’absentéisme moins élevé. 

Les salariés avec une forte ancienneté bénéficient d’un réseau étendu dans l’entreprise, qui leur permet de solliciter de nombreux collègues malgré les transformations. Il peut être pertinent de leur proposer des projets transverses dans la mesure où ils ont occupé des postes divers : ils peuvent être d’excellents consultants auprès des équipes terrain, en partageant leur savoir-faire. 

La transmission de leur savoir est un enjeu de taille pour les RH et les managers, les seniors étant qualifiés « d’hommes mémoires », dans la mesure où toute leur expérience est difficilement capitalisable dans les outils habituels. L’expérience n’est pas nécessairement transposable telle quelle, et le partage des savoirs ne se fait pas uniquement par « observations ou instructions » mais demande une véritable relation entre anciens et nouveaux salariés. La mise en place du mentorat inversé permet justement un échange entre : 

• seniors qui partagent leur expérience ; 

• et plus jeunes salariés qui transmettent leurs connaissances et la culture de l’entreprise.

Ces dispositifs fonctionnent d’autant plus dans les structures stabilisées, ou s’étant bien approprié les changements technologiques ou organisationnels existants. 

La montée en compétences est aussi capitale, d’autant plus que le sentiment d’avoir la possibilité d’apprendre diminue après 50 ans. Deux thèmes émergent à ce sujet : les formations sur les compétences digitales mais aussi sur les compétences transverses aideraient les seniors à maintenir leur employabilité en interne. 

En milieu de vie, les seniors peuvent aussi accumuler des contraintes familiales (avec des enfants qui peuvent avoir des problèmes d’orientation et des parents qui perdent en autonomie). Favoriser l’accès au télétravail et aux formations au travail à distance peut faciliter la conciliation vie professionnelle /vie personnelle de certains. 

La retraite, enfin, peut être chez certains une véritable crise psychosociale, correspondant à une étape de développement dans laquelle les individus questionnent leur identité, leur place dans leur travail ainsi qu’au sein de leur famille. Les formations sur la gestion du temps libre et leur budget et une réduction progressive du temps de travail peuvent s’avérer utiles pour ceux qui souhaitent être accompagnés dans ce nouveau chapitre de leur vie. 

Allaire G. (juin 2024). Comment maintenir les seniors en entreprise. La tribune de l’assurance. p62-63. 
Favre Guittet A. (2024). 30 pratiques RH pour valoriser les seniors en entreprise : du recrutement à l’offboarding. Editions Vuiberg.